创业邦：您这几年发展的速度怎么样？

　　史卫星：应该说我们的用户量发展是比较快的，我们到2005年年中的时候，用户大概是5.因为我们的注册机制是一个手机号就只能注册一个，没有重复性的，到2006年的年底的时候达到了30万。到2007年年底我们就达到了150万的用户。但是以前五万用户里面每天登录的用户就有35％到40％，而现在我们的总注册用户里面每天登录的只有百分之十几了，每一周的只能达到20％几，而以前在一周里面使用的用户能够达到50％到60％.这与我们的推广方式的变化也是有关系，以前都是一个用户推荐一个用户，而现在有一些市场化的推广。

　　创业邦：您认为在这个行当里面第一梯队的公司都有哪些家？

　　史卫星：在这个领域里面手机的QQ客户端，肯定是属于第一梯队的，我觉得我们的产品应该也属于这个梯队里面的范畴。

　　创业邦：今后会有什么新的发展计划？

　　史卫星：虽然不少产品的外观或者其他方面有一些亮点，但是这些东西我们还在观察。在一个市场的早期意味着什么？意味着风险、可能性、不确定性，所以说这是一个相对比较热的行业，相对热的行业就是它很初级，在一个起跑的阶段，未来有很多的事情可以去做，这就意味着风险、机会、泡沫都会产生。在这种情况下可能有一些进入这个行业的人，他的产品和他的想法可能带着更多的是怎么样让人感觉到眼前一亮更有噱头，更有一些很亮的地方，但是这个东西到底用户能够接受多少？到底有没有实际的应用价值，我觉得这是一个很严重的问题，现在互联网也面临这样一个严重的问题，我们现在看到国外有很多新的东西出来，比如说一句话博客这种，到底有多少实际的意义呢？或者是否国外的东西能被用户接受，是不是能被国内的互联网用户接受或者跟他的使用习惯配套，我觉得这个应该是很多人思考的问题。

　　回到我们的行业来说更是如此，现在正是因为很多的不确定性，实际上更多的行业是尝试性多一些，而且对于一个后来者来说，他对这个行业都是他想的，因为他并没有去接触一个真实的用户，就像我们第一版的产品和最后1.0出版的时候产品变化也是比较大，那么只有你进入到市场里面和用户进行面对面的沟通和交流以后，你才有可能知道到底用户的需求在哪里、感受在哪里，才有可能去做这个产品。

　　创业邦：对于手机软件你刚才说到有手机的QQ，还有一些针对像垂直领域的，比如像大头网等。因为我们知道在互联网上QQ已经内嵌了很多的功能，包括资讯、音乐等等各种各样的功能都内嵌到了QQ的客户端里面，我想最终手机的QQ也有可能内嵌这么多的功能，您怎么看待这种冲突？

　　史卫星：你刚才说到了一个问题：传统的互联网很强势的一个公司，他面临无线互联网的大机会，他可能把业务利用新的终端和网络很方便、很快地铺进去。

　　在早期的时候qq的功能是比较单一的，就是一个即时通讯工具，现在你可以看到我们说的这个手机QQ的战略思路就是比较清楚了，在PC上的终端是什么样的业务形态，在手机上的终端的业务形态应该是以那个目标，逐步地向那个方向去靠拢。他从用户的基础积累上还有包括内容的体系建立上，我觉得应该说都是一个很强势的公司，对于我们来说，我们虽然在这个领域是一个领先者、但是互联网行业的老大进入这个行业的话，竞争是不可避免的。竞争问题我是这么看，我们要找到自己的定位，如果他提供的核心产品价值在哪里？周边在哪里？我们要提供的核心价值和产品在哪里？如果说能够分得清楚，并且能够被用户得到认可的话，那我觉得就不存在这个问题。QQ可能是以即时通讯为核心然后辐射其他的各频道的业务，比如说大家都是要用QQ聊天的，但是可能有1％去用无线业务，1％去用游戏业务，1％去用什么样的业务，实际上就跟门户的业务结构很相似。

　　我们的特点是什么呢？我们之前积累了一大部分，这些用户可能都不是QQ的用户，这部分用户是我们必须要抓住的用户群体。而我们的第一目标就是手机上所有的需求，我不能说保证100％的需求，但是我要抓住你60％、70％主要的需求，我一个软件都能给你提供。我们是这样一个定位，但是对于QQ它一定是有一个切入点的，就是即时通讯。它接下来要有其他的服务、其他的内容和其他的连带的服务，但是我相信在这个优势上，你可以看到，现在的手机QQ，除了即时通讯那一块是和掌讯通这一块是比较相似的，有自己的独立的通讯协议，因为他的协议，你可以看到腾讯已经把很多其他的第三类的客户端都封杀了，他的协议是有一定的加密的，其他的是要来解开这种数据的通讯包才能兼容他的通讯工具，但是这是被界定为是违法的，所以说只有他的即时通讯模块是采用了这种结构，而其他的什么东西本质的内在的实际上是WAP方式。实际上他的技术能力和资源都集中在即时通讯这一块，而其他所有的频道嵌入的业务都是以什么方式嵌入的，要么以比如说读书你们可能知道，都是跟另外一家公司合作读书频道，他的整个客户端里嵌入的都是以WAP浏览器方式来嵌入的，这个体验实际上跟传统的WAP体验没有什么太大的区别。

　　这方面我们在技术产品的领先性、体验方式上是有领先性的。我们看新闻、看什么东西有阅读器，下载我们有断点续传，所以我们做这个应该说更专业。

　　创业邦：我们可以不可以这样理解，其实它的优势可能在于即时通讯的这一块。但是如果你能跟新浪、搜狐等这样的公司合作，补长短板，实际上机会还是很大？

　　史卫星：没错。我们的技术授权合作、平台接口开放都在开展。我们已经跟新华美通、新华财经等进行了合作，以后会和越来越多的传统的报纸、媒体合作。我们是抱着一个很开放的角度，平台可以开放、栏目、接口，甚至一些专用的版本都是可以跟他们合作的。现在行业人才紧缺度很高，因为你虽然是一个在PC上开发也许你是一个高手，但是在手机上你不见得会是一个高手，因为它内存受限，处理器、规范都不太一样，而且你对手机的UI的认识，因为就那么大一点儿屏幕，还没有键盘，这些开发是有很大的差别的，理念上有很大的差别。而我们有技术方面的优势，他们有内容的优势，我觉得合作是一个非常好的方式。

史卫星：制约行业发展的四大关键因素

　　创业邦：您刚才谈到行业内人员紧缺度很高，这个紧缺会不会对掌讯通产生影响，您怎么应对？

　　史卫星：我相信不光对我们有影响，包括对腾讯等等其他的公司都有影响。技术性的人才，如果说想让他跨行业，就意味着需要付出很长时间的培养成本，因为他的技术基础虽然好，但是得花足够的时间让他去了解这套开发规范和体系以及不同的开发环境。我知道很多的公司在雇佣猎头，当然了我们也在用，但是我们现在主要的方向是自己培养，当然，我们也希望借助创业邦这个平台，呼吁一些志向在这个领域发展的一些技术专家加入我们的团队。

　　创业邦：从您的角度来看，制约这个行业发展的关键因素有哪些？

　　史卫星：有四个关键因素。

　　第一，我们把它叫网络基础。我们把网络基础和终端分为一类，这个叫做基础类的。就是基层类的，然后上层类的就是影响你产品和服务方面的。基础类的：一个是终端，一个是网络。

　　网络牵扯到什么问题？第一个是速度问题；第二个就是技术标准，比如说像TD.标准统一化对我们来说不是一个问题，但是我们希望能看到的就是说更领先技术的3G的标准，这个因为它带来的什么好处？可能网络质量更高、更快速、延时更低、带宽更高这些问题，这些因素都算到基础网络因素里面。还有就是说运营商的格局，为什么这个也算到网络这部分，因为对我们来说运营商只提供了网络，但是运营商现在扮演的角色不仅仅只是一个网络，因为它直接决定了产业链里面内容、网络还有终端用户之间的一种合作关系和合作环境。

　　第二类是终端，就像不同的手机制造终端，然后不同的操作系统提供商，比如说操作系统有很多，IPHONE、Google、symbian还有WINDOWS  Mobile的等。

　　那么在这种格局下，每一个不同的操作系统、每一个不同的终端屏幕大小、处理器，最关键的是它操作系统的开发标准、接口都不太一样，这就不能像PC那样，这个领域开发全部是并列的，你要针对不同的终端、针对不同的操作系统去开发，这些人才还不能做到辅用、不能调换，这就形成了大量的人力的冗余，实际上如果为了完成一个产品，如果只有一个标准的话你可能只需要十个人，现在你五个平台就需要50个人，就是这样，这是终端的差异性。

　　还有就是终端的不断地技术革新性，虽然现在智能手机已经很普遍了，但是最多也只有百分之十几的手机终端是可以用高级语言来开发应用程序，虽然数据在增长，也就是到2010年能够达到20％的比重都是智能手机，但是还有80％，是一个简单的通讯工具，市场总容量就是一个的问题。这就是我说的网络和终端的问题。

　　另外，就是产品问题。产品问题就直接决定着人的因素，现在新行业面临的一个问题是，你拿到一个人，这个人不错，但是他没有做过类似的东西或者很少，做过这些事情的人很少，这就意味着这个人你更多地看重他基础的能力、基础的素质，你得舍得花时间去培养他。

　　这是第三点，最后一点就是服务的问题。服务包括什么？你想服务于他，第一步你得先让他知道你，其次下来你得尽量地让他了解你这个产品，并喜欢上你这个产品，并还要留下来，他遇到困难的时候，你还要能够解决这个困难，解决困难就包括客服环节的，还有包括产品改进方面的，还有包括测试方面的一些问题。拿网游来举个例子，网游有登陆服务器，有的可能有排队机制，有的可能没有排队机制，一上来人会很多，导致很多人无法登录的。但在开发环境下是模拟的用户登录和在网络环境下的真实情况是有一定的差异性的，小的用户量这些问题都不会去凸显的，它没有问题，但是一旦每秒钟要达到几百上千上万的并发的处理，就是在一秒之内出来的时候，这些连锁反应都会产生的。

史卫星：电信重组是行业的一个大机遇

　　创业邦：这四年下来，您有没有分析用户群体的特征和特点。

　　史卫星：一直在分析。用户伴随着我们产品的变化、网络的变化，都在发生着变化。早在2004、2005年的时候，使用我们的产品基本上都是一些高端的商务群体，年龄都在30岁左右的，和那会智能手机太贵有一定的关系，那时候能买那些手机的除了高端用户群体以外就是一些手机的狂热爱好者，就是喜欢在手机上，它能够给他带来丰富的体验，办公、娱乐性。这些用户群体现在还留在掌讯通里面，我们每天登录用户里面大概有4％到5％还是那些铁杆FANS，这种用户的需求特征就很明显，他们对资讯类的需求很旺盛，然后下载类的需求次之。现在，我们又增加了在线小说阅读和离线小说阅读，他们更加感兴趣的服务。

　　我们发现年轻用户群相比新闻、阅读来说，他更关注的是手机上有没有好玩儿的软件、好听的音乐，好看的视频，随着智能手机和网络资费的变化，年轻化程度是越来越高，现在就是初中生高中生这种占很大的比重，然后就是刚工作的大学生！这些群体用多少呢？ 40％多的用户群体对下载非常有兴趣，还有56％到60％的用户就是看资讯，就是对资讯很感兴趣，我们这个不是说绝对的比重，就是它有重叠度。

　　所以从用户的年龄分布你可以发现，伴随着产品的不同的功能你的发展还有下载。但是资费调整了以后，你就发现这些用户就下降了很多，它实际上是被抑制了，你现在发现这么去干的都是用无线网、数据线、家里面的WIFI在这么去操作，那会儿最早我们是25岁到30，到40岁的，基本上都是在这个群体，就是2004、2005年的时候，从2005年下半年提供了下载以后，这个黏性就迅速开始往下，一直到现在我们最小年龄有14岁的，然后开始往下面来拓展，而现在我们的比重是什么样？30岁以下的用户群体占我们整个用户群体的65％，女性用户占我们的相对比重也比较少，女性用户在我们这里最青睐的第一位还是小说、阅读，第二位的是小游戏那些，女性用户在我们这里面只有15％左右。

　　创业邦：刚才讲到用户，我想问电信重组完了以后，中国移动最近不是开始建TD网络吗？最近这个TD网络的推广好像也是力度比较大的，你觉得这个3G或者电信重组以后，对于手机无线这一块的影响主要体现在哪些方面？

　　史卫星：谈谈对我们的影响吧，随着TD正式商用，五月底开始电信重组，紧接着固网和移动网的融合时代又开始，因为他们变成全网运营商了，三家都变成全网运营商，对于我们来说，实际上是终端和网络进行了重组。

　　重组后中国移动的用户量还是最大的，这个是无法改变的，但是毕竟以前是两家运营商现在是变成了三家，以前可能是说这种移动运营商没有因特网或者数据的资源，重组后拥有这个资源后，网络间流量结算的问题就会得到一个比较好的解决。如果说我们用手机只是访问一个小的网络，这个网络仅限于在移动梦网或者在梦网体系内的话，它不存在网间流量结算的问题，那么它的资费是比较低的，这就是为什么中国移动有两种不同的收费体系的。

　　而如果你是使用CMNET的话，它是可以访问整个互联网的话就意味着他要有自己的出口链路，而这种链路往往是要通过中国电信或者中国网通的带宽资源购买，算这个之间的流量的差，但是重组以后会很好地解决它没有固网资源的问题，这就意味着这种出口带宽的问题可以解决，这样的话意味着资费的松动性的可能性就很大了。另外多家同时竞争，也能够很好地刺激价格的松动。我觉得对我们来讲还是会产生比较积极的影响的。

　　另外一个就是终端，通过看国外数据，可以发现运营商引入IPHONE以后，来自因特网的数据流量的增幅是非常巨大的，用了IPHONE以后，他可以上网看天气、股票、财经、新闻还有通过浏览器进入到互联网。我们现在也在开发IPHONE的版本，在七月份可能就完成了，这种新的终端而且是计算屏幕和体验非常好的终端，结合这种好的应用的话，能够更加地促进整个用户对无线互联网的一种认可、需求。

　　终端的多样化还有黑莓、GPHONE等，而这个终端的增多对我们来说有坏的一面也有好的一面，坏的一面就是说开发，会人才冗余，你要并行地开发。但是带来一个好处是什么呢？因为有一个操作系统之争的问题，这就像游戏机行业，游戏行业你可能知道XBOX、PS、还有WII这种，那么每个不同的平台虽然有不同的开发，但只要他的游戏有特点就会成为一种香饽饽，就争取你的产品在我的平台上进行首发，这就为第三方的独立软件开发上创造了一种被认可的软件环境，认可你的价值，对我们来说是一个，就是你多费一点儿劲也会得到相应的好处。

　　创业邦：终端之间的竞争会给第三方的软件提供商提供好处？

　　史卫星：比如说IPHONE会去争取你这个应用，或者产生一些独家应用，只有在IPHONE上发行，其他平台上就不发行的，这就成为可能了。因为像IPHONE现在大概在600万部左右的一个数据，这一个机型上，你就开发这么一个机型就这么一个市场的话，大家就会愿意尝试去开发，对于软件也提供了一个比较好的机会。

　　服务方面，我们独立软件开发上包括一些独立的WAP网站，虽然不是SP，但是却摆脱不了运营商对他的影响，因为资费、网络的调整对我们影响都是很大的。但是在这种新的环境下，对于独立的第三方的软件，或者无线服务提供商和运营商的关系会发生变化，我觉得有很多的不确定性，但是整体上来说肯定会变好。

史卫星：计划年底前完成第二轮1000万美元融资

　　创业邦：我看见您在2006年的时候获得IDGVC 500万美元的投资，您现在两年过去了还处在投入阶段，没有盈利，在资金方面有没有压力？

　　史卫星：我们现在实际上刚刚开始第二轮的融资，计划在今年年底到明年初结束，那么从现在的情况来看进行得比较顺利。第一轮除了IDGVC以外，我们还接触了其他的一些VC，而这些VC可能在第二轮的时候，会参与进来。第二轮的融资规模应该是在1000万美金左右。

　　创业邦：另外看到一个消息，就是说在2006年的时候，掌讯通被快乐米收购了，这个与IDGVC的投资是什么样的关系？

　　史卫星：这个问题实际上我们并没有正式对外界透露过，但是在行业里面还是有很多的人知道，刚好借这个机会再次跟大家确认一下。在2006年的五月份与IDG确定了第一轮投资的过程、细节后，在这个过程当中我们也接触了投资行业、同行业的伙伴，或者他们已经投资的公司（包括我现在也在帮IDGVC在做一些事情，偶尔大家互相客串一下，我们刚好也是这个行业的，也了解别人的产品，而他们又刚好对这个产品感兴趣，相当于我们当他们的顾问来做一些分析或者看一下产品）。通过这种方式接触了快乐米集团，快乐米集团当时有两块业务，一个是中国移动最大的一个彩铃SP，另外一块是一个在线的音乐社区，大家在线K歌，把歌传到音乐空间里面让他的朋友来分享的这么一个音乐社区，我觉得跟创始人接触了以后感觉到可以从很多方面进行合作。当时就做了一个安排，把投资规模放大了4、5倍，让两者合并以后进行换股，相当于掌讯通并入快乐米，把业务合到一起，我们以后在做业务的收费或者其他的，会互相有补充。这对我们双方都很重要，因为毕竟无线互联网和互联网之间的关系，是一个融合或者重叠的关系。

　　创业邦：也就是说快乐米在互联网这边有一个通路，掌讯通在手机终端上面是一个通路，这两个进行合作，然后进行股权的置换？

　　史卫星：这是从资本层面上，当然了它首先是基于未来业务发展的一个的互补性或者拓展性，我觉得不太可能以后做手机上的东西，完全不涉足互联网，或者说做互联网做得很大的完全不涉足手机，这两个肯定是融合的，我们现在虽然没有互通，但是我觉得未来互通是必须的。快乐米旗下有三个子公司，包括龙腾阳光、北京腾众（就是掌讯通）、还有快乐米音乐网。

　　创业邦：您这个公司目前规模多大？

　　史卫星：掌讯通这一块是97个人，我们技术团队大概60多人。整个集团公司（快乐米）现在接近300人。

　　创业邦：还是以技术为主？

　　史卫星：对。最早基本上是没有运营和推广的，靠用户来推广，完全是技术导向型的。现在开始加强运营和推广的团队建设，但是技术在这个过程当中不能放松，必须持续加强。实际上我们的市场和运营BD部门（包括我们现在跟Google达成的一些战略合作，当然现在还处于保密阶段）都是在2007年的下半年才开始建立的，这是我们团队对整个产业进程认识的节奏决定的。

史卫星：你没有想到的第101个困难是致命的

　　创业邦：从我的感觉来说，技术人员都是很有个性的一些人，你们公司技术人员占这么大的一个比例，60％、70％的比例，您是怎么样管理他们？

　　史卫星：我们这个团队里，确实像你说的偏执狂和技术狂热者还有钻牛角尖的人非常多。在我们这个团队里面技术人员的技术实际上不是最主要的，关键是技术人员的思想——他是怎么样去看待自己设计的产品，从什么角度去考虑问题才是最关键的。

　　我们是产品经理制来管理。那么在每一个组里面都有一个人，他就是在某一个技术点上，比如说一些特殊的算法，一些加密、解密的如何更高地调整效率，在局部的工作上，这个人的性格非常地倔强，非常地以自我为中心的，但是他在技术方面有长处的，我们把他放在类似于一个小的研究组里面，专门提供基础支撑和算法这些人中，然后三、四个人都是属于这种类型的，而另外他们不是一个独立的部门，他们只是存在于各个不同的部门里面，比如说小组开会的时候会上他参加，发表他的理解，虽然他表达方面，各方面比较倔强、比较冲一点儿，但是他的算法、他的结构确实是产品最好的一种实现方式，最有效率的一种方式。然后我们的产品经理和团队的主要负责人都是有很强的用户意识的这些人，它是把用户怎么想、怎么看、怎么会去感觉永远放到第一位的，这样的人来作产品的负责人。产品经理还需要有一定的表达能力，能说得清楚和写得清楚。

　　创业邦：产品经理和技术牛人发生冲突怎么解决？

　　史卫星：确实我们也经常发生这种问题，这就需要调和，需要中间有一个协调，如果不去协调这个问题的话，虽然你表面上看到这个问题解决了，但是可能伤害了某些人的自尊或者感情，下一次他可能就不愿意再配合你的工作，为什么不愿意配合呢？因为说出来以后大家都争得面红耳赤，然后最后没有被采纳的话这是一种挫败感，在我们的团队文化里，工作的时候大吵大闹是欢迎的，只有这样才能把自己心底里最想说的，最真实的想法、关键的观点说出来，但是经过充分的讨论以后，必须按照一个统一的声音，这个统一的声音不能说服的时候，在最后充分表达的时候不能说服的时候还是要拍板，那么可能就是说，一个产品经理和一个技术顾问型的角色发生冲突以后，往往要靠上面主管的VP来最终拍板的。但是做完这件事情以后，这个技术的VP往往会做一些思想的工作，让他下一次还是愿意把最真实的想法、看法说出来，有了这个基础以后，慢慢地团队会形成一个良性的循环。

　　创业邦：怎么激励您的团队？

　　史卫星：我们获得第一轮投资的时候，整个公司才8个人，其中两个来了不到两个月，是刚毕业的学生，专门做内容的编排的。创始的6个人，当然了他们现在也是整个集团公司的创始人，都是有期权的。新加入的员工我们希望借助第二轮的融资的契机来进行一个期权激励，在这个过程当中就会把新加入的员工按照工作服务的年限、每一年的年终的业绩，不足一年的有突出的重大的业绩都会纳入到考评里面。

　　当然在我们建立了年终的奖金制度，包括研发部门。我觉得这也是互联网行业一个标准的操作方式。大家都知道加入创业公司的初期薪资不是最高的，在这个行业里面有些公司已经获得成功了，可能上市了业绩非常好，他没有选择那样的公司，选择了你这样的公司，可能就需要通过其他方式来弥补，比如说精神层面的梦想的追求，一种事业的探索，另外就是要在未来的期权、股权方面做一些准备。

　　创业邦：您在这四年创业过程当中，感觉最大的困难是什么？怎么克服的？

　　史卫星：从你走向创业那一天开始困难就无处不在，一直到你也许不创业或者创业非常成功的时候才会结束。

　　在创业过程中，给我印象最深、压力最大的就是2004年的时候，当时做那件事情的人比较少，虽然自己很坚信但是不被外界认可，因为他们看不太明白你这个东西到底以后会怎么样，而且没几个机型能够装这个软件，当时的情况确实如此。在那样一个非常艰苦的条件下，你要给自己打气，还要给团队每一个人去打气，让这个团队非常牢固、凝聚地抱在一起。在那种情况下，实际上是个人出资。工作的条件、工作的设备和环境都是非常有限、非常艰苦，在那种条件下还要坚持，在坚持的情况下还要不断朝积极的方向去做，还要去谈发展，当时加我是6个人，发展不是说发展到多少个人，而是说现在就这么5个人、6个人你能做到什么样的程度？能做什么事儿？你能在6个人资源有限的情况下能做到什么程度？

　　当时我没有想过融资或者其他的事情的，虽然在创业的时候做了财务规划，但在实际开始的时候，感觉一个人过日子和一家人过日子考虑的问题还是有一定的差距的，不可预见的费用太多了。比如说当时北京市刚开始实行残疾人保障金制度，只要你这个公司没有残疾人的话你就要按照数额交纳，这个你可能想不到的吧？然后还有诸如此类的其他的东西，包括办公设备损坏、服务器等费用。而就在这个时候，中国移动开始取消流量包月，这些迹象都在传达一种信息就是这个行业很不被看好。那时候率先在纳斯达克上市的无线增值的企业，没有一个表现好的，业绩在下滑各种各样的问题，整体都是这样的一个状况下，然后你还要不被外界声音所困扰，坚持做自己的事情，还得把这种决心传达给团队的每一个成员，让他们深信不疑地跟着你。

　　有一件事情记得特别深刻，当时我们要换一个写字楼，因为注册地的关系不太好跨区，如果你换的区的话会涉及到跨区经营的问题，所以找写字楼特别困难。那个时候我们有一两个月都是在公园里面办公，就在紫竹院公园。现在我虽然我住东边，有时间我还经常开车到我们曾经开会的紫竹院公园里面的亭子去转转。

　　在那种状况下我经常给大家说的一句话就是：不管这个事情做什么都会有一个结果，我们不会做一个没有结果的事情。

　　创业邦：那时候有没有"逃兵"？

　　史卫星：不能叫逃兵。他们现在仍然是我的好朋友，关系非常好。因为当时他们五个人在以前的公司里面的薪资和待遇都是比较不错的，我们组建这个小的公司以后，我是没有工资了，他们也相当于降了30％的公司。因为我们的团队里面，只有一个人是北京人，剩下的也都是跟我一样从外地到北京来工作的。坚持下来的都是单身，包括我也单身没有那种压力，离开的两个都是创业之前刚刚结婚，而且买房了，我觉得对他们来说构成了一定的压力，在个过程当中我们也是非常体谅，如果有一天他们回来的话我们也是非常高兴。所以我觉得婚后创业，特别是第一次创业的话肯定会很苦的，如果说你现在让我再去创业的话，可能我吃的苦永远没有第一次那么多，我经历的挫折和压力也永远没有第一次多了。对一个创业者来说，多次创业经历是非常宝贵的。你要是说让我再去做第二次的话，可能我面临的问题困难，包括资金方面、其他的方面就完全不一样了。

　　我看到很多在创业者都在说，在多少多少天内获得融资（指时间很短），包括上市都非常地传奇。感觉今天还是一个草根，明天就变成了亿万富翁，把创业描绘得非常具有诱惑力或者吸引力。我觉得媒体描述的永远都是你看不到、感受不到的，他需要一些诱惑性的描述，但是实际上你经历过那一次，你才能真真实实地感受到创业的感觉是什么样的感觉，尤其是第一次。

　　我周围创业者也很多、朋友也很多。大家共同经历就是你刚开始第一次的时候，你想了一百个困难，但是你遇到的确是一千个。然后还有一个问题是，那一千个里面随便哪一个压力都比你准备好了的一百个加起来还要大。为什么呢？因为那一百个是你想到的，剩下那101个是你想不到的，所以它对你的困难更大。这个过程当中我觉得年轻人是有优势的，如果说你是一个人的话你可以吃很多的苦，但你结婚了的话，那可能不是你一个人在付出，往往是你的家人包括你的爱人或者你的孩子都会为你的创业在付出，尤其你没有太多的资金或者的积累的情况。但是你经历了第一次以后，可能积累了一些社会关系，有其他的人帮你，有很好的团队帮你。

　　创业邦：您目前的收入规模以及三年规划。

　　史卫星：我们现在的规模是每个月的收入接近200万，我们预计明年的上半年能够持平，在明年年底会有小规模的盈利。2009年会奠定一个好的基础，让公司进入一个好的财务状况、经营状况。比较快的话2010年囤积一年的力量，赶在2010年末做一些上市的计划是比较可控的。

　　在这个之前龙腾这一块可能会分拆在国内的中小板或者创业板上市，因为他的指标和业绩都是已经达标的。

　　创业邦：您指的上市是掌讯通单独上市。

　　史卫星：掌讯通的上市肯定是单独上市，龙腾也是单独上市，但它会更早。

　　访谈地点：北京创业邦视频访谈室   访谈人物：掌讯通创始人史卫星

　　访谈时间：2008年6月26日

史卫星

　　关于掌讯通：掌讯通是一家提供手持智能平台上的资讯、娱乐、数字内容综合解决方案的手机软件公司。2006年获得IDGVC500万美元的风险投资，并以换股的形式并入快乐米集团。近期，掌讯通正在进行第二轮1000万美元的融资。

　　史卫星的精彩观点有：

　　用户对于先接触到的软件可能会产生使用习惯，这种习惯可能具有一定的排他性。我们拿PC的软件来说，你习惯了WORD这种文字处理软件，可能其他的软件就必须尽可能接近WORD操作，如果不接近，很难把用户平滑地衔接过来，他也很难做到再独立地再去给这个用户群体培养一个新的习惯。

　　跑步的时候可能都需要有一个跟跑，意思就是让你跑得更快，成绩更好。我觉得现在对我们来说，一方面会有一个危机的意识，另外一方面我们应该是高兴的一件事情，以前我们孤独的在做的时候，自己不知道这条路到底是多宽，到底能走多远。但随着伙伴的中间加入，会让马路变得更宽，会让你看到不同形态的产品和服务，能够让你坚信对这个行业整体的信心。

　　现在用户的主要需求绝大多数还是集中在资讯类的；紧接着的就是下载类的，就是包括音乐、视频、软件、游戏类的下载的业务；再如果细分的话就是阅读。

　　制约手机应用发展的关键因素有四点：第一是网络基础；第二是终端因素；第三是产品因素；第四是服务因素。

　　在一个市场的早期意味着什么？意味着风险、可能性、不确定性，所以说这是一个相对比较热的行业，相对热的行业就是它很初级，在一个起跑的阶段，未来有很多的事情可以去做，这就意味着风险、机会、泡沫都会产生。

　　我们这个团队里，确实像你说的偏执狂和技术狂热者还有钻牛角尖的人非常多。在我们这个团队里面技术人员的技术实际上不是最主要的，关键是技术人员的思想——他是怎么样去看待自己设计的产品，从什么角度去考虑问题才是最关键的。

　　大家都知道加入创业公司的初期薪资不是最高的，在这个行业里面有些公司已经获得成功了，可能上市了业绩非常好，他没有选择那样的公司，选择了你这样的公司，可能就需要通过其他方式来弥补，比如说精神层面的梦想的追求，一种事业的探索，另外就是要在未来的期权、股权方面做一些准备。

　　虽然在创业的时候做了财务规划，但在实际开始的时候，感觉一个人过日子和一家人过日子考虑的问题还是有一定的差距的，不可预见的费用太多了。

　　我周围创业者也很多、朋友也很多。大家共同经历就是你刚开始第一次的时候，你想了一百个困难，但是你遇到的确是一千个。然后还有一个问题是，那一千个里面随便哪一个压力都比你准备好了的一百个加起来还要大。为什么呢？因为那一百个是你想到的，剩下那101个是你想不到的，所以它对你的困难更大。

　　以下是访谈实录：

史卫星：手机终端的排他性

　　创业邦：创业邦的网友大家好，今天来到创业邦访谈室的是掌讯通创始人史卫星先生，请史总跟大家打个招呼吧。

　　史卫星：非常高兴来到创业邦访谈室跟大家分享创业的一些经历。

　　创业邦：您是从04年进入手机领域的，当初为什么会看好这个创业方向呢？

　　史卫星：04年年初的时候，我开始想这个事情。最早在02年的时候，做过一些java的游戏开发，虽然那时候的游戏比价初级，但隐隐有个感觉，手机这种智能化的终端将成为主流，因为02年的时候，受到当时大环境的制约，所以这个工作就搁置了。

　　04年的时候，诺基亚的一些智能手机，还有多普达windows mobile的手机都已经在市场上快速增长。这时候我就更有一个强烈的感觉，手机智能化是一种趋势。感觉手机最终会形成一个开放的统一的标准，能够允许第三方软件开发商能根据这个标准去开发独立的应用。04年时，GPRS的覆盖率已经很高了，而且为了刺激用户使用，移动推出了包月不限流量的服务。这时候，我感觉各种条件已经基本具备。

　　创业邦：掌讯通是不是以为注重技术而导致其他方面有所欠缺？现在的发展状况怎样？

　　史卫星：从最开始创业的时候，我觉得我们存在一个问题，我们这个创业团队里面是没有产品的运营、推广方面这样的角色的，或者说是部分技术人员在扮演这种角色，这个可能会有一些问题，于是在2005年初，我们就在团队里补充了一位这方面的人，就是现在我们市场和战略合作部的经理。但是我们团队整体的风格就是在产品和技术方面的研究和探索，所以形成了我们在技术方面的领先性。最早我们是实现在手机上计划任务和断点续传这种技术的，我们是最早在手机上开拓用网络应用程序来展现信息服务和互动服务的，对于当时的我们来说，如果没有很强的技术支撑很难在这个产业领域性下生存，我们这种模型在国外也很难找到相似的，在2004年的时候，你能看到手机上的软件基本上就是游戏。在那个时候所以更强调的是产品和技术方面的支撑、领先性。

　　现在产品进入到逐渐成熟的阶段，我们以前靠用户的口碑的推广方式不适应现在的成长节奏，在这个时期对于产品的运营，包括商业模式的探索、推广、销售等等这方面都需要改进。我们在2006年下半年开始做这个工作，掌讯通从背后一个相对比较隐形、比较低调的公司，慢慢地开始在产品形态上，在媒体圈里开始走向前台。

　　创业邦：智能手机这几年虽然发展很快，但是包括它的内存、芯片的处理速度等硬件方面可能还还存在一定的局限性，跟互联网还是没办法比的。现在，针对手机也出现了各种各样的软件，用户对于这种终端实际上是比较排斥的，他可能装了一个终端以后就不愿意装第二个终端。您在推广上或者产品上有什么优势？

　　史卫星：你刚才提到了一个很有意思的话题，就是说软件的一种排他性，这种排他性可能它体现在这么几个方面。

　　一、谁先出现，传统说的先入为主的问题。

　　二、用户的使用体验和习惯的问题。他对于先接触到的软件可能会产生使用习惯，这种习惯可能具有一定的排他性。我们拿PC的软件来说，你习惯了WORD这种文字处理软件，可能其他的软件就必须尽可能接近WORD操作，如果不接近，很难把用户平滑地衔接过来，他也很难做到再独立地再去给这个用户群体培养一个新的习惯。

　　三、手机的存储空间和处理器的运行是受限制的。手机的屏幕比较小，在1024*768（PC）的分辨率，你可以可以放几十个上百个图标，但是在手机上可能只能放几个图标，在这种情况下用户更考虑应用程序的综合性。那么，如果一个应用程序包含了很多的用户常用的功能的话，可能装一个就够了；但是如果一个应用程序只能完成一个功能的话，那我只能装很多个独立的，这就是掌讯通为什么是拿一个应用程序来构建一个掌上的一个门户的概念，就是希望能够通过一个应用程序承载常用的信息服务、互动娱乐、内容服务等内容。当然，也不排除有专门的。比如说我只看新闻、看资讯，我只做看音乐、下载或者其他的，就像互联网上有专门做门户的，也有做专业网站垂直门户的，这很正常，它的侧重不同，我们面向的用户是大众的、基础的用户，这是我们的定位。

　　创业邦：互联网有这种趋势，门户网站大而全，但是针对某些垂直领域，它的内容是不足以跟垂直门户抗衡的。对于掌讯通来说，涵盖这么多的面，您是不是有足够多的内容来支撑？

　　史卫星：这也是我们另外一个特色，很多的WAP门户或者是传统的互联网门户，它要么跟内容提供商来合作引入内容，要么就是自己来编排，用户是没有办法参与到内容体系里面的。而掌讯通一开始就提供了手机上传，我们绝大多数内容是用户上传的，只有5％到10％左右是我们的编辑和编排。另一部分，我们自己有大量的应用的版权或者图书方面的版权，我们会把这些有版权的内容放进去来做一个推荐，并做一些差别化的内容的服务，比如说收费的服务。所以我们的内容绝大多数90％都是来自于用户来上传，我们只是审核、编排。这一点我们跟传统的WAP门户有很大的不同。

　　创业邦：编排人员有多少？

　　史卫星：公司整个规模大概是接近100个人，编排和审核占9个。

史卫星：掌讯通三大赢利模式

　　创业邦：掌讯通的盈利模式是什么样的？

　　史卫星：我们现在还没有达到盈利的状况，虽然有营收但还不足以把我们的运营成本拉平。我们现在的几个点，掌讯通最早的时候也是一个纯免费的软件，在2007年的6月份实行了一些收费的服务。这个所谓收费服务是集中在哪几方面？第一方面，内容的差别化，差别化的内容需要付费下载。用户上传的内容基本上原创的内容和高质量的内容是比较偏少，我们不能拿这个内容去向用户收费，而我们集团公司有一块业务是中国最大的彩铃的SP，我们有大量的音乐版权，我们把比较流行的歌曲放进来开始尝试做差别化的内容，这些内容开始产生比较好的效果，可能有2％、3％的用户愿意去购买内容，这是内容的付费的点播和下载。这占我们现在收入的50％.还有一部分是我们的虚拟化社区，在论坛里面这种互动交流的地方，我们开发一些个性化的虚拟物品、道具等，这些占我们的20％、30％.还有一块是以前不太去重视的内容，就是无线广告。我们也是最早在应用软件上开辟推送广告的客户端软件，这个广告以前都是自己在使用，只是对我们的产品、活动或者公告进行推介，现在我们引入了跟我们产品有互补关系的一些广告主，包括一些品牌广告和行业内的合作伙伴，这个收入能占到10％到15％左右。

　　以上基本上是整个的收入配比情况。这三方面应该还有很大的成长空间，目前每个月有6％到15％之间的一个增长率。我们今年计划下半年要开拓的业务是游戏方面的业务和交友方面的业务。

　　创业邦：从创业以来公司一直在不断地投入，现在也有不少新的公司在跟进，您有没有一些担忧？

　　史卫星：我觉得创业者始终应该有一个比较强的危机意识，虽然你可能做得比较早，但是你不一定是一个能把这种领先保持到最后的人。这就像一个长跑，在过程当中可能会有不断的竞争这加入。这个长跑从跑步的规则上来说会显得不公平，因为跑步大家会在同一条起跑线上去跑，但是在同一行业的创业竞争的时候，却不是在同一条起跑线上起跑的，有的人先跑，有的人是中途加入的，有些人后加入他可能跑得更快，有些人可能加入进来以后，他可能一直都和你保持一段距离。但是有一点是可以确定的，这条长跑加入的人越多，它的竞争会越激烈，对于第一名，对于第二、第三名，或者是在第一梯队里这些公司，它会有更加的动力，这就像我们大家在上学的时候都跑过步，跑步的时候可能都需要有一个跟跑或者有一个办法，意思就是让你跑得更快，成绩更好。我觉得现在对我们来说，一方面会有一个危机的意识，另外一方面我们应该是高兴的一件事情，以前我们孤独的在做的时候，自己不知道这条路到底是多宽，到底能走多远，什么也看不到。但随着伙伴的中间加入（他们实际上对我们来说也是一种伙伴，实际上是一个同行业的创业伙伴），会让马路变得更宽，会让你看到不同形态的产品和服务，能够让你坚信对这个行业整体的信心，同时他们在产品某些方面的特色，可以给你带来一些学习或者促进作用。

　　创业邦：目前用手机上网的用户他的需求大概有哪些？

　　史卫星：现在手机用户的需求比互联网用户的需求还有一定的差距，但是你推个两三年的话，它们有很多相似性。现在用户的主要需求绝大多数还是集中在资讯类的；紧接着的就是下载类的，就是包括音乐、视频、软件、游戏类的下载的业务；再如果细分的话就是阅读，手机的阅读你可以把它理解成杂志、电子书、小说等，这种离线的、在线的阅读会占比较大的比重；另外，现在有一部分用户开始逐渐地像互联网一样，开始接触游戏、交友、社区、互动类的，这一类的应用现在增长速度比较快，但是还没有前面说到那些比重那么大。

　　创业邦：我为什么问你手机用户的需求，因为你刚才说用户上传的比例特别高，占到80％.但是真正您这一块自己编辑、创造、原创的大概也就是20％左右。

　　史卫星：只有10％左右。

　　创业邦：由于用户上传内容的质量、数量很难控制，而用户对于资讯的需求又这么大，您怎么能保证满足用户的需求？

　　史卫星：第一就是你的内容是怎么样产生的，因为在产生的过程当中会涉及到从什么地方来带着什么样的视角给谁看，这是一个问题。第二个问题就是内容本身具备不具备很强的指向性，这个实际上是从第一个问题延伸出来的，因为即便是我有一百个编辑，但是他编排的内容我相信是一百个人的观点，实际上我有10个编辑和100个编辑它在质上没有区别，它只是在数量上的变化，但是我能不能创造一个内容的共享者和内容的索取者成为一个混合的群体，这就是现在的互联网正在发生的变化。

　　创业邦：您会不会因此错失大部分对于资讯有需求的用户？比如说我对资讯有需求的话，我可能会订阅移动梦网的内容，或者我去3G门户获得我的这种需求。

　　史卫星：对，你说的是一个问题。我们和WAP门户及其他的产品，从新闻的数量和质量上还有阅读方式等都是有很大的差别。比如说WAP门户，它的内容显示的字数、编排的方式等与我们有很大的不同，而且我们还支持离线阅读和保存，很方便地搜索和查询，这些它是不具备的，因为它是受一些技术的限制的，但是对于我们来说它却变得轻而易举。内容本身已经不是最大的差别了，最大的差别是用户在使用和获取这些内容以及在阅读的时候的感受是什么？我们的差别本身在于此。

　　创业邦：我的感觉是，对于手机媒体来说，内容和资费到目前为止还是它的一个瓶颈。

　　史卫星：内容的话我觉得瓶颈会存在。在资讯方面存在的瓶颈会少，但是在大的数据量，比如说丰富的视频或者音乐，比如说地图等还会存在一些瓶颈，因为它毕竟跟网络、存储、运算是有很大的关系。你刚才提到的资费方面确实是比较大的问题，中国现在国内的无线上网、手机上网的资费相比于美国它的资费还是比较便宜，按照每M的单价来说或者说每M的人民币、每M美元这样来换算的话还是比较便宜的，但是相对于韩国、日本这种手机发达的市场，我们还是相对比较贵的，而且相对于我们人均收入水平的话，就显得可能更贵一些，这个问题我觉得确实是一个问题。在2004、2006年的时候，那会儿移动有很多不限流量的包月卡，那时我们最高的一个用户的流量就能达到几个GB，但是新用户使用量少多了，下载的频度、流量都减少了不少。这可见流量、资费问题确实是一个很客观的问题，这个是无法回避的。

　　2008年6月17日，京东商城创始人刘强东做客创业邦访谈室。京东商城（www.360buy.com）是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，5月份销售额突破一亿元。

　　2007年8月，京东商城获得今日资本1000万美元风险投资。

　　本次对话共涉及以下话题：

　　1、 刘强东： 三季度成为中国B2C市场NO.1

　　2、 刘强东：专注，成就卓越

　　3、 刘强东：非典成京东商城转型契机4、 刘强东：管理层和投资方给所有员工赠股

         视频实录>>

     以下是访谈实录：

　　刘强东： 三季度成为中国B2C市场NO.1

　　创业邦：创业邦的网友大家好，今天做客创业邦视频访谈室的是京东商城的CEO刘强东先生。

刘强东

　　创业邦网友下午好，我是京东商城的 CEO 刘强东。

　　创业邦：6月18日是京东商城创业十周年。这十年过程您感触最深一件事是什么？

　　刘强东：感触最深的是我们的团队越来越大，也让我非常自豪。现在已经700多人。

　　创业邦： B2C 这两年发展得非常快，包括母婴类、电子类、在线图书销售，包括男士衬衫销售等都发展很快。您觉得市场这两三年会呈现怎样的趋势？

　　刘强东：我觉得这和过去传统的零售业态发展有相似之处。在二、三十年前，我们国家大部分都是国营商场，服装，鞋帽，家电都有。这几年垂直性的连锁商更加明显，餐饮也走了这一道。我觉得是客户消费需求变化的结果。

　　创业邦：3C产品在B2C方面的市场规模会达到什么规模？

　　刘强东：B2C 来讲我们的市场规模比重非常低，跟传统渠道来比不到百分之一。但是根据国外专家研究，他们认为未来的电子商务会占到20％到40％.我认为五年内B2C会占我们国内市场的6％到10％左右。虽然目前不到1％，只有0.65％，但这几年市场都是翻倍增长。

　　创业邦：京东商城06年的数据大约是8000万的销售额，去年大概是不到四个亿。今年五月份就突破一个亿的销售额了，这个增长速度是很厉害的。

　　刘强东：对，我们今年超过十个亿销售额肯定是没有问题的了。这个市场增长的还是很快的，是几倍的增长。像当当和卓越，他们增长情况也不错，据我所知他们每年也是翻倍的增长，总体来说市场形势还是比较好的。

　　创业邦：有一个报告说您在第一季度已经达到了B2C市场的第二位了，大概占到百分之十五点多的市场份额。您觉得按照这个趋势您可以做到B2C市场老大的位置吗？

　　刘强东：我觉得整个B2C市场是不断变化的。我们是做3C的。我们更希望的是在3C领域能占取比较大的市场份额。目前竞争网站非常多，大概一、两百家吧，小熊在线做的还不错。从我们目前的发展速度来讲，我们在第三季度，应该有望成为整个国内B2C销售额最大的。

　　创业邦：淘宝最近前段时间推出了淘宝商城，也抢滩B2C的市场，您觉得它对你构成什么样的压力？

　　刘强东：我觉得淘宝是平台性的，和我们还是有区别的。我们还是做采购、销售、服务，而淘宝只提供平台，是无法进行比较的两种业态。从单一公司的规模来讲京东肯定占了绝对的优势。淘宝的B2C也是由无数家卖家组成的，任何一个卖家和京东相比规模上差得都很多。所以我们能够从厂商拿到更好的促销资源、更好的价格，包括服务。

　　刘强东：专注，成就卓越

　　创业邦：您现在专注的还是3C市场，其他的领域还会涉及么？

　　刘强东：不会，我们会一直做3C.

　　创业邦：当当最开始的时候专门卖书，现在也涉足了衬衫等其他领域。

　　刘强东：当当和我们性质是不一样的，当当走的是大而全的这种路线。如果跟线下的业态进行比较的话，相当于当代商城，双安商场之类的，里面什么的都有。而我们就相当于国美、苏宁，只做3C产品。

　　创业邦：目前哪些产品占的销售比例比较大？

　　刘强东：主要还是传统的IT产品，数码和家电都是我们新增加的业务。我们从今年2月14日开始我们不仅增加了液晶电视机，4月份还增加了冰箱、洗衣机。这是标志性的事件，标志着京东全面进入了3C.目前还在丰富产品，这些产品的种类和品牌还没有上全。现在对IT产品销售额大概能占到一半以上。

　　创业邦：目前您跟国美、苏宁相比有什么优势？

　　刘强东：网上来讲优势首先体现的就是价格，能够为消费者节省真金白银。我们不像国美苏宁在全国有上百家店，需要大量的物业成本、人力成本、库存成本。而我们现在在北京上海广州有三个服务中心，就可以辐射全国用户了。价格是一方面，其次是服务。传统的服务方式需要花费大量的时间、交通成本到店里去选购，当然还有一个讨价还价的过程。网上价格都是统一的，而且北京上海广州我们都提供送货上门、货到付款的服务，上门刷移动POS机。所以你可以在上班或任何可以上网的时候，点点鼠标，我们就可以把货物送到您指定的地点，然后用移动POS就可以刷卡了，也解决了诸多的麻烦。

　　创业邦：我感觉有些人还是比较习惯去传统商店购买，比如说买电脑，可能我还是想看看产品的样式以及性能等。

　　刘强东：不管是国美、苏宁还是京东，我们各自都只能满足一部分消费群体的需求。比如国美、苏宁能满足那些需要对产品进行触摸、实际查看的用户需求。而我们京东商城，我们的客户群基本上是小学初中抱着互联网长大的，他们毕业了，现在有消费能力了，其实并不需要触摸这个产品。他们可以通过网上对于产品的评价，也就是老用户使用这个产品的心得，来获得产品信息，并进行购买行为。

　　创业邦：那您现在的评价体系做的怎么样？

　　刘强东：京东可以说是全国第一个开发产品评价服务的，现在当然很多同行也开放了同样服务。目前每天在网上对产品的评论能达到几千条。这样在产品选购时能给客户提供很好的帮助和参考。

　　创业邦：你们下一步的计划呢？你们对电视，冰箱这些家电产品还有什么计划？

　　刘强东：这些产品上了之后，我们的产品就齐全了，未来对于产品这一块主要是维护和更新，因为电子产品会不断的更新换代。下一步主要是按分类进行营销、深度营销。

　　我相信我们每年两倍到四倍的增长速度还可以维持一两年。过去四年平均增长速度都是两倍到四倍之间，今年的目标是十二个亿。任何公司都是小时候生长倍数高，但大了增长速度就会放缓。但是我觉得在几十亿的层面来说我们的增长是没问题的，一旦超过一百个亿速度肯定就慢了，这是正常现象。

　　创业邦：您现在的用户数大概是多少？

　　刘强东：目前我们用户数大概是六十万左右。

　　我们京东不倾向于疯狂地拉注册用户，我们认为对于注册用户，没有购物就没有价值。所以我们花更多时间给已经来的客户的服务做好，让他自己进行更多的消费。让他把自己家庭甚至周围亲戚朋友的消费都在网上实现，这已经足够了。６０万的注册用户做到十几亿的销售额我相信这已经说明问题了。

　　创业邦：有什么特别的促销手段？

　　刘强东：毕竟也做了十几年，所以也逐渐形成了京东一套比较特有的销售形式。只能说京东消费比较特殊，很多消费者是每天都在网上看。

　　销售就是一个客户粘性的问题，尤其是网站。因为它是抓不着看不见的，也不是说一下楼就看见你的店。有的时候一旦一忘记你他就会不来了，甚至忘了你的网址。所以我们常做的事情就是希望我们的客户不断回来。

　　创业邦：其实我的感觉是，我只是想购物的时候才会去某些网站浏览。在我没有购物需求的时候我怎么会粘在你们这里呢？

　　刘强东：用户80％的时间是不购物的，但他还会过来。我们80％客户每周至少访问我们的网站一次。所以将近50万用户每周都会访问一次。从注册数来讲京东在互联网企业里不算高的，很多网站都是几百万，上千万的注册用户数。而且我们的效率很高，大部分用户都是购物的，而且购物的频率非常高。

　　刘强东：非典成京东商城转型契机

　　创业邦：您在B2C产业内做了哪些创新？

　　刘强东：像我们这样，说白了还是零售行业。零售行业是有了人类社会以来就有了的一种业态，只不过是平台不一样。我们从事的是几千年前就有人做的事，实际上就是做生意，做销售，所以我觉得从产业来讲我们没有什么需要创新的。互联网是创新的工具，我们利用了这个工具。平台上有一些创新，比如我们是第一家做网上拍卖的商城，而我们的拍卖和淘宝是不一样的，是模拟了线下传统的拍卖方式，所以购物过程中也变成一种享受。还有刚才讲到的产品评价，也是我们最先使用的，我们也是行也内第一家推出上门移动POS机刷卡服务的公司，还有一日两送（上午11点定的产品，当天就能送到）等。

　　创业邦：现在物流施自己做还是通过第三方？

　　刘强东：现在我们是在北京上海广州三地自己建物流，其他地方是外包。

　　创业邦：为什么要自建物流，这样会不会增加物流成本？

　　刘强东：从成本角度来讲肯定是外包是便宜。因为人家是专业做了很多年的，它不仅给京东服务，还给很多别的公司服务，单价肯定比较低。但是自建物流最大的好处是可以提供个性化服务，而且速度比较快，服务品质控制也比较好。一日两送就是我们在北京上海广州会两次送货，上午一次下午一次。也就是说当天11点之前订购，当天就可以收到货物，如果外包就做不到这样。

　　创业邦：您现在产品售后服务如何？

　　刘强东：我们京东卖的所有产品都是标准化产品，全国厂家可以联保的。所以某种意义上来讲消费者并不需要来找京东做售后，因为产品在全国各个地方只要厂家有服务都可以做联保。但是我们也给客户多一个选择，你也可以选择京东，由京东代收厂家返修。而且京东的服务比厂家的服务又提高了一个层级，我们有五日售后服务，可以说世界上任何一个品牌都没有这样的承诺。

　　创业邦：您是从03年非典开始就转到线上这种模式，当时您还有一些线下的销售店。为什么要放弃那些销售店而转为纯线上的呢？

　　刘强东：我们在非典之前一直想做一个全国IT的连锁店，相当于国美、苏宁。我们也想在全国开出几百家店，但店面主要卖IT.03年的时候我们已经开了12个店，但非典时出于员工安全考虑我们就把所有员工遣散回家休息了，店全都关了。当时我们觉得消费者不敢面对面交易的话，是否可以尝试网上销售。当时我们每个店门都有大量的库存，所以我们管理层开始在网上发帖子，在网上销售，这样接触了网上销售。后来发现这种模式非常好，比在全国建几百家连锁店更有优势，所以我们就放弃了连锁店改做网上销售。我们自从做了电子商务以来花了一年半的时间把线下12个店全部都关掉了。05年6月底之前我们所有的业务都转到网上了，05年的6月之后我们所有的销售百分之百来自网上。

　　创业邦：其实网上销售从03年才刚刚起步，到08年已经达到了这么大的销售额，有什么特殊的推广方式？

　　刘强东：主要是京东这个模式满足了消费群体的需要。有一批群体是特别希望有这样一个公司来满足他们的需求。产品、服务、物流做的都非常好。过去几年其实竞争我们并没有太多市场推广宣传，80％的客户都是与口碑宣传过来，一个一个介绍过来的。我们04年的客户，平均一个介绍了36个客户过来。

　　创业邦：消费者最关注哪些方面？

　　刘强东：产品、价格、服务。我觉得任何消费者选择的就是这三个方面。产品是不是正品行货，质量是不是最好，价格是不是比较低，能不能节省真金白银，还有就是服务做得是不是好。我们所说的服务包含很广，包括物流效率、收款付款确认的速度、售后服务都可以算作大服务的概念。

　　创业邦：在做B2C的这三、四年里，您觉得最大的困难是什么？

　　刘强东：最大问题是在网上销售的商家上，有的不正规，发票、逃税、卖水货假货等等，价格会比较便宜。税务问题还有水货的问题，其实对我们正规经营来讲都有很大的冲击。对京东公司有一定了解的消费者不会选择水货，我们客户的粘性和忠诚度都是非常高的。我们０４年注册的业户５０％以上都是金牌以上的会员，他们在京东消费四年每年消费金额都超过一万。金牌会员有很多优惠，售后服务这方面也会有一些倾斜政策，比如提供上门取件。金牌会员产品出了问题，第二天我们就可以派工作人员上门去取产品，五天之后修好了给他换一个新的产品送去。

　　刘强东：管理层和投资方给所有员工赠股

　　创业邦：能否分享一下您在团队管理方面的经验？

　　刘强东：我觉得团队规模的扩大就是一个分权的过程，不断授权，让每个层级的管理人员都能够非常清楚自己拥有哪些权利，担负哪些责任，这就可以了。

　　创业邦：您的个人职责在哪里？

　　刘强东：我的个人职责还是比较关注用户体验。因为用户体验涉及京东公司每个环节是不是达到公司标准，能很清楚看到公司哪个环节出了问题，或者哪里不太好，需要改进。

　　我每天20％多的时间在看客户的留言。我们给客户可以留言的地方非常多，这也是我们一大特色。我们售前咨询、产品咨询、产品评价，各种投诉建议、返修系统、订单、论坛系统都可以留言。

　　创业邦：好像对产品咨询的每条信息都进行了回复，是有这样的规定吗？

　　刘强东：这是我们从建立第一天起就开始的，必须对留言进行答复。

　　我们专职回答客户问题的就有30名员工，就是订单上的服务。如果加上售后和投诉将近有50名，专门做留言回复的。整个客服部门的员工有100多名。因为销售也是一种服务嘛。网上销售产品其实就是一种服务。所以我们服务人员在京东占到大部分。

　　创业邦：您现在除了在北京有总部之外，在其他地方有分支么？

　　刘强东：在上海和广州都有分公司，但最终的战略管理都放在北京。

　　创业邦：分公司主要是物流配送？

　　刘强东：也有服务。服务中心和物流中心就组成了我们的分公司。

　　创业邦：您目前的团队结构是什么样的？包括你们的股权，期权计划？

　　刘强东：我们给员工不仅是期权，大部分都是股权，所有员工都可以得到。包括公司的司机，配货人员，在京东公司满一年的员工都可以获得股权。在我们融资之前，我个人以赠送的方式每年给员工发一些。有了融资之后董事会有一个每年的股权奖励计划。

　　创业邦：在融资的时候已经有这样一个协议了？

　　刘强东：我们双方各拿出一部分股份以赠送的方式，奖励给员工。

　　创业邦：去年的八月份您拿到了今日资本的一千万风险投资。您这样的公司对于风险投资的需求到底有多大？它们给您带来了什么？

　　刘强东：我觉得在公司发展初期，尤其是像我们做零售的，虽然有赢利但是赢利发展积累跟不上公司速度，增加产品种类、市场推广费用、建物流中心，都需要大量投入，所以我觉得风投对我们来说还是很重要的。目前今日资本在三个方面给我们有推动：第一，在公司的管理架构上有改变和提高；第二，让我们认识到品牌和市场的重要性；第三，我们有很多工作提前投入，不像过去，订单多了之后再来扩大库存面积，再来招收客服。客服人员不足、打电话长时间没人接或是占线等等都会降低客户的满意度。我们有了融资之后就可以提前投入，如果半年之后我们每天能接到一万个订单，那我们半年之前就要把人员、车辆、库房、办公室、电话线路，包括服务器等所有相关东西都及时投入进去。

　　创业邦：那您现在有没有融资的计划？

　　刘强东：暂时还没有，如果有的话会第一时间和您联系。

　　创业邦：分享一下您是年创业过程的心得。

　　我觉得最大的感受作为创业者一定要坚持，耐得住寂寞，只要自己认为对的事情无论多么艰难，时间多么久，要坚定的走下去。

　　创业邦：您觉得最终有可能做到国美、苏宁这种地步么？从销售额来讲。

　　从国外电子商务公司发展的利润来开完全是有可能的。当然还要看我们国家的经济发展水平，互联网的普及程度。

　　创业邦：这个过程您觉得会有多长？

　　个人认为国内的互联网发展和国外有５到１０年差距。国外很多互联网销售额已经超过线下了，但我觉得在国内还需要一些时间。

　　创业邦：国内现在电子消费的环境已经相当好了。包括第三方的支付、网络付款安全性以及网民的消费习惯等。

　　这就是为什么这几年每年B2C市场规模每年都是几倍的增长。整个国家外部，内部环境在往好的发展，而每一次变好都有利于我们电子商务的发展。

　　创业邦：非常感谢刘总做客创业邦视频访谈室，谢谢各位网友的收看！

　　刘强东：感谢创业邦，谢谢各位网友！

　　2008年6月16日，至尊租车副总裁才华煜做客创业邦访谈室。至尊租车是国内第一家采用全新模式从事国内汽车租赁业务的企业，已陆续在40多个地区开设了近百家租车门店。

　　2006年年底，至尊租车获得了海纳亚洲和香港麦达基金首期500万美元投资；

　　2007年6月，海纳亚洲和香港麦达对至尊租车进行二轮注资，金额已扩至5000万美元。

　　本此对话，共涉及以下几个话题

　　1、 至尊租车，未来三年布局200个城镇

        2、 模式，简单才是硬道理

        3、 第三轮融资已在计划中

        4、 服务体现价值

         5、 市场成熟度成租车行业最大挑战

　     视频访谈实录>>

         以下是访谈文字实录：

　　才华煜：至尊租车，未来三年布局200个城镇

　　创业邦的网友大家好，今天来到创业邦视频访谈室的是至尊租车的副总裁才华煜女士。

才华煜（左）

　　才华煜：大家好，我叫才华煜，来自至尊租车。至尊公司2006年年初在深圳成立，到今天已经走过了两年多的岁月。租车这个行业可能大家听起来非常熟悉，但是像我们这样采用国际的先进模式，采用没有担保、没有押金、全国连锁、可以异地还车，这种模式来在中国开展汽车租赁的连锁企业在中国是第一家。我们是第一个吃螃蟹的人，第一个把这种租车模式引入的中国境内。同时目前我们也是在这个行业中，无论是汽车的规模，门店的数量，包括客户群以及营业额，各方面目前都是处在第一品牌，或者领先者这样一个位子上。

　　创业邦：才总是今年一月份进入至尊公司的，我们特别想了解才总为什么想要选择这个公司，选择这个行业？

　　才华煜：我之前也是很长一段时间在海外生活。大家也知道在海外，北美及欧洲，叫做“轮子上的社区”，每个家庭每个人都非常需要汽车。没有汽车就寸步难行了。而租车业是一个生活必需品。不光是在异地出行，有租车的需求；有时候出去旅游，也需要租车；另外，当你自己的车去做保养了，或者进修理厂了，或者当你们家突然来了很多朋友的时候，你都会选择租车。所以本身对这个行业来说我也是有一定的认识和了解。中国幅原辽阔，人口众多，人口的流动性很大，同时汽车市场又逐步成熟了，信用体系也逐步建立了。在这样一个大的市场背景的条件下，采用这种连锁模式来做租车行业实际上是一个非常好的时机。所以在这个时候我非常高兴能够加盟到至尊公司。

　　创业邦：从06年至尊租车成立到现在来已经将近有两年的时间，这两年发展状况怎么样？

　　才华煜：至尊租车在这两年，尤其是在初期，是“孤独的前行者”。因为在中国市场上没有可以借鉴的经验，我们所有的经验都是来自欧美的成熟市场。但是欧美市场的社会情况，市场的状况，和我们都差别很大。比如说欧美的汽车文化已经非常成熟了，包括信用体系，一个信用不好的人是会被社会边缘化的。那么在中国可能这两点差别还比较大。所以在创业之初的这两年中，至尊租车是比较谨慎，或者是说一步一个脚印，非常扎实的在走前两年的路。后来从08年开始我们的客户群也比较稳定了，市场也比较成熟，所以今年我们会有一些比较大的市场方面的举措。

　　创业邦：您指的大举措是？

　　才华煜：过去可能我们强调的是企业初期基础的管理，搭建平台，比如说我们的ERP系统、我们的车辆状况、人员等，更多的是练内功。今年我们就要发力，要做成行业的第一品牌。就希望至尊租车这个品牌在我们的消费群中有非常高的知名度。并且，希望有非常好的美誉度，对品牌、产品、对我们的服务都非常认同。

　　创业邦：有什么具体的规划么？我现在了解的情况是在四十多个地区有一百多家连锁店。比如说到今年年底或者到明年年底，会发展到什么程度？

　　才华煜：既然做全国连锁模式，网络布局就非常重要。我们今年的主要目标还是重点地区深挖。比如说北上广深这些城市需求非常旺盛，可能我们会对这些重点城市做深度地挖掘，把市场做好，下一步就是开拓新的城市。我们要在未来的三到五年，要在全国两百个城镇，几乎所有的一线城市，二线城市，拥有近两千家的直营门店，希望有三万辆运营车辆，这样一个规模。

　　创业邦：那目前我们有多少辆车的规模？

　　才华煜：目前我们是在三十多个城市，将近一百家门店，将近一千台车。

　　创业邦：三到五年要做大这么大的一个规模，在资金方面有没有压力？

　　才华煜：汽车租赁行业是重资产业营的行业，起点门槛就比较高。所以你可以发现现在如果来中国做全国连锁的他背后肯定会有风险投资的背景。当然另外一方面我觉得发展的支持主要是取决于市场。汽车租赁，尤其是全新的汽车租赁，这种概念在中国还非常新。大家能不能认识这种概念，首先要做教育市场的工作。大家认识这种概念，或者来体验，来认同这种全新的出行模式，甚至我把它理解为一种全新的生活方式。就像最初投资我们的SIG、海纳亚洲的投资人他讲到的：“如果说如家改变了中国人出行时住的方式（因为过去除了星级酒店就是招待所嘛，没有一个中间的方式），那么至尊租车将改变中国人出行的方式。如果这个市场被培育起来的话就会发生爆点。这个市场爆点发生之后，后面的规模效应就很快会起来。所以我觉得目前我们的工作重点还是培育市场，让中国人了解连锁汽车租赁——你可以在北京租车，在全国任意一个地方去还车。这种方便，快捷，又有私密性，而且经济上也非常划算的这样一种出行方式。

　　创业邦：您刚才有那么一个大的计划，是不是因为目前汽车租赁市场还没有达到暴点？刚才您说大概100多家门店，其实分摊到各个地区是很少的。比如说假设我在北京就是几家门店，在上海大概也就几家，租车和还车中间的环节就不是特别方便了。在一些中小城市可能就没有门店，可能我去异地租车就不方便了。

　　才华煜：我觉得目前市场的成熟度，和欧美来比还差的非常远，这个还需要相当长的时间去培育。另外讲到的，在一个城市中我们是不是应该做深挖，像我讲的北上广深消费需求非常旺盛的城市，我一定会做深挖。目前北京我们有七家门店，可能北京将来我会做一个重点市场，会不断按照最合理的布局再增加门店。我们最理想的是一个门店能覆盖周围五里左右的一个范围。这样大家取还车就很方便了。我们现在已经开业的城市有28个，在这28个城市都可以租到我们的车辆。

　　创业邦：那些是你需要布局的重点城市？或者是全面开花？

　　才华煜：首先你问任何一个行业，他肯定会告诉你北上广深是他的重点市场。这是在中国非常有共性的现象。因为在北上广深这些城市他的经济能力，消费能量都是非常大的。所以对我们来说北上广深是最重要的市场。那么其它城市，对于连锁企业来讲，特别是汽车要异地取还，所以网络布局就非常的关键。因为我们要方便客户在任何地方都可以取还。所以出于这种考虑我们在有一些当地消费可能并不是非常强的城市，同样会设立门店，主要是出于网络布局的需求，方便客户。就像刚才说的，在中国两百个城镇都会有我们的门店。

　　才华煜：模式，简单才是硬道理

　　创业邦：可是据我所知现在社会上有一些后来者，他们也在进入这个市场，他们也会引进国外先进的模式。那么至尊公司除了先行者的先发优势以外，还会在哪些地方有独特的竞争力？

　　才华煜：作为一个新兴市场，中国汽车租赁行业在未来的五到十年中有将近五百亿人民币的市场份额。这么巨大的一块市场蛋糕，我相信会有不断的跟进者，或者不断的新的竞争对手，加入到这个市场来。我非常欢迎竞争对手的加入。因为一个市场靠一家企业是很难把它做热、做大的。所以只有多家企业一起来做，大家互相竞争，在竞争的过程中，我们的服务，我们的质量，都会得到提升。其实这对大家来说是一个共赢的举面。

　　创业邦：你们租车手续时比较简单的，只要一个信用卡，身份证和驾照。那你如何解决信誉的问题？

　　才华煜：安全这点呢，我觉得有几个大的考量因素。第一是中国的信用体系在逐步成熟，这一点我觉得非常重要。如果早五年来做这个汽车租赁是必定要失败的，因为那个时候信用体系还没有成熟。但是今天中国大陆有将近六千万的信用卡持卡人，所以信誉体系具备一定的基础了。第二点，我们是会员制度企业，您来我们这里租车首先要成为我们的会员。会员需要提供相应的个人资料，同时要提供身份证，驾照和信用卡。所以从这两点上来说已经有一定的安全保障了。同时我们所有的门店是不收现金的，没有现金业务，我们叫刷信用卡租车，三分钟办妥。也就是说你首先要刷信用卡的预授权，而且预授权的额度要在3600元以上，所以我们的客户主要是各银行的金卡持卡人，客户质量还是相当好的。目前我们运营了两年时间，车辆安全还没有出现问题。

　　创业邦：如果是在租车的过程中发生一些事故或一些意外的话怎么处理？

　　才华煜：这是每个租车客人都非常担心的。我们有非常完善的保险计划，我们给客户的承诺是无忧驾驶。你没有任何的后顾之忧就可以开这辆车，如果发生挂蹭，追尾或者事故的话，车辆这部分我们都会有保险公司给我们介入来做理赔。当然如果客户违章，创红灯，或者压线，违章停车等等，这部分是要客人自己承担责任的。

　　创业邦：但这可能会存在一些问题，比如说交通处罚的滞后性……

　　才华煜：关于这个，在还车的时候，交完汽车的租赁费用之后我们会刷一个违章预授权——600元。一个月之后如果没有违章的记录，就会把这个预授权解冻，还到您的信用卡帐户里。

　　创业邦：对于北上广深市场，有没有具体的计划？

　　才华煜：就讲讲北京吧，今年是北京2008年奥运会，奥运年对整个经济来说都是一个非常振奋的利好消息了。我了解到，目前北京的汽车租赁市场在奥运期间，平均涨价幅度在三倍左右，酒店和机票涨价的幅度就更高了。在这种背景下至尊公司做出一个承诺：奥运会期间我们不涨价。我们按照正常的价格体系来服务北京奥运会。所以我相信，第一这是非常有竞争力的，第二也体现出企业的实力和信心。我们希望北京奥运会要体现更好的服务和质量，或者说是更好的口碑，而不是要在奥运会之际把租金涨到很高，能够在短期实现一些经济利润。我其实更看重的是通过奥运会让更多的人认识汽车租赁行业，去影响更多的人。在北京这么大的一个城市，如果打一辆车从城东到城西是非常昂贵的。那么自己租一辆车呢？我们有GPS 导航仪在汽车里面，也会非常方便。无论是你到京郊出行，去八达岭长城，在市区转转，都非常方便。所以我们更看重的是奥运会期间通过我们良好的服务，良好的口碑，得到大家更好的认同。

　　创业邦：会不会客流增加很多？

　　才华煜：车辆可能会不够租。

　　创业邦：这方面有相关的计划么？

　　才华煜：我们会有一些车辆的增加。也欢迎大家各位网友，各位创业邦的同事，可以体验我们的服务。当然不用集中到奥运会期间，大家平时也都可以去体验我们的服务。

　　才华煜：第三轮融资已在计划中

　　创业邦：从我了解的情况，从06年的时候至尊刚开始成立的时候获得了第一轮的融资，07年的时候又获得了五千万美元的一个比较大的资金。但是，相对来说，我感觉对汽车这一个资本密集型的行业来说是杯水车薪的。那如何解决资金上面的问题？

　　才华煜：我们第一轮和第二轮分别获得了海纳亚洲和麦达基金的投资。对于汽车汽车租赁业服务来说，有大量的车辆的采购，那么资金首先会是最重要的一环，适当的时间我们会有第三轮的融资计划，目前也有一些非常有实力的基金和风险投资都在和我们接触。另外，可以从汽车金融的市场上解决一部分问题，因为欧美有些合资其实是汽车厂商直接入股的，他会参股，参与到这个行业中来。包括将来二手车的买卖，我们的车辆一般两到三年就会进行更新淘汰了，这些车辆将来进入二手车市场，其实在欧美他们都有非常成熟的产业链。从购车，汽车金融服务介入，到你租赁企业是在中间环节，做运营的。运营结束后会进入二手车市场。所以我觉得如果这些部分都做得很好，资金的问题是应该能够得到解决的。

　　创业邦：目前，车的来源是自己购买的还是跟一些汽车厂商有合作？

　　才华煜：前期我们的车辆主要是自购车辆。随着我们的业务模式的不断成熟，包括我们在市场上非常良好的信誉，现在我们逐步在和汽车厂商开展一些金融方面的合作，争取再有一些突破。

　　创业邦：汽车金融这块现在和哪些公司在接触？还有您会不会进入二手车市场？

　　才华煜：目前在和一些汽车金融的厂商沟通。因为随着至尊租车不断的做大，我们的知名度也不断的提高，这些企业发现我们有两年运营的基础，有很多扎实的数据，这也是很多企业公司青睐于我们的原因。

　　将来车辆肯定会进入二手车市场了，我们的车辆经过两到三年时间会有一个更新。二位问了很多资金方面的问题。在我看来，对一个连锁的汽车租赁行业的企业，最最核心的竞争因素，我认为不是在资金。关于资金，中国游资非常多，热钱很多，如果看好，会有钱来投资这样一个行业。买车，开门店都不是很大的问题。

　　才华煜：服务体现价值

　　我觉得核心的竞争力是在于市场和服务。可能在这个行业初期主要是市场，因为这是个新兴行业，需要市场的培育和教育。这些方面很关键。等到行业成熟度达到一定程度的时候，出现了若干的竞争品牌，这时候服务就是最核心的。其实像麦当劳、肯德基这种全球连锁企业，它的模式其实也很容易copy 的。但是能够做到这样的管理，这样的服务，这样的规范程度，才是考验一个企业的真功夫，经营的功夫。所以我觉得未来从至尊租车来讲，最核心的部分，就是提升服务，我们现在就已经在全国推行金牌服务这样一个课程。既然是做与国际接轨的新兴的连锁模式，我们的服务一定要达到同样的水准，而且全国所有的门店不光价格是统一的，门店的规范是统一的，服务是统一的，我希望他们的微笑都是统一的。服务上来说有一些细节是需要考究的。

　　创业邦：刚才听到您提到连锁门店的问题。有没有一套规范？

　　才华煜：首先硬件上会做统一。比如说茶几、椅子具，包括垃圾桶我们都会统一起来。然后软件上再做统一，当然软件的统一是比较难的。所以我们现在的软件服务是分成四个步骤。第一个步叫无意识无行为。因为（员工）没有意识对客户好，也没有这个行为。第二步，是通过培训，通过督导，一系列的手段，让大家有意识了，可能这时候还没有行为。因为他有意识要给客户优质服务，但行为上还没有形成习惯。第三步就是有行为有意识。能够达到我有这样的意识，要提供好的服务，同时有行为了。我们最高的境界是有行为，无意识，你根本没有意识到今天要怎样做才能够为客户提供一个好的服务，但是你的行为已经表现出来了。当你的行为成为一种习惯，就可以做到一个好的质量。可能我们目前处在第一步第二步的阶段，还比较多。

　　创业邦：刚才谈到服务的这种意识，刚才又提到一种金牌的服务，金牌的服务具体是指哪些服务？

　　才华煜：金牌服务是一套比较专业的课程，比如说，你到星级酒店去，你会感受到很多非常好的服务，他们会有一个服务体系的。我们现在是在公司内部抓服务是比较重要的一块。因为你的模式可能很容易被copy，但是你的软件，别的企业copy不了。当然市场也是非常重要的，市场初期需要培育市场，让这种新兴的消费模式能被更多的消费者认识。现在我们在市场上很重要的举措就是降低首次体验的一个门槛。比如说正常租一辆车一天要两百多块钱，租高端车的话要五六百块钱，所以我们通过一些比较好的首租体验，降低体验的门槛。

　　创业邦：看到经常有一些促销性的活动。比如，从珠海到深圳是100块钱。

　　才华煜：这个叫顺风车。当一个城市汽车比较多的时候，可以开到另外一个城市，这和我讲的首租体验还不太一样。如果你们是第一天第一次到我们这里租车的话，到7月31号之前我们有一个首租活动，68块钱，24小时，300公里，这个是非常有吸引力的。那么大家就会愿意去体验一下。体验以后他就会发现这个模式真的是如此的方便，快捷，而且是叫 go anywhere do anything 可以去任何地方，你想走就走。大家体验到这种新模式的优越性之后，他就会认同这种消费模式了。

　　才华煜：市场成熟度成租车行业最大挑战

　　创业邦：您觉得这个行业最大的困难在那里？

　　才华煜：目前来说最大的困惑还是来源于市场，还是市场太新了。因为以前大家理解的租车：北京的车还得北京还，上海的车不能开到武汉去还。首先模式上对于连锁他是没有这个概念的。今天上午还和一个朋友，从香港过来的。他在北京租车，问他要了十几种证明，他就说光搞那些证明就需要十几天的时间。而其实我们提供的服务和大家认识的服务是完全不一样的，截然不同的服务。

　　创业邦：刚才您提到培育市场。第一，用哪些方法？怎么样去培育这个市场？第二，您预计这个过程有多长？

　　才华煜：目前来说比较有效的教育方法就是体验。这就像我刚才讲的。我68块钱请你租一天车，体验我的服务，体验我的快捷性，认同这种模式。另外未来市场的爆点也取源于很多因素，取决于我们以及我们的竞争对手，和未来即将成为我们的竞争对手。大家一起加入市场的时间，力度等。包括中国汽车市场进一步的发展，信誉体系进一步的发展，当人么对汽车的需求变成对手机的需求一样，那个时候就会出现爆点。

　　创业邦：今后几年在产业里相处的位置，您有什么计划？

　　才华煜：至尊公司的企业理念非常简单：专业和专著。以专业的服务做好每一件事情。所以现在我们目标定的也非常清晰。我们只做汽车租赁。而租赁中我们又只做B to C 业务，比如企业长包车的B to B业务我们也是不做的只做。B to C 业务，这里面又只做自驾，我们不提供司机。我们希望是享受自驾乐趣，同时享受这种私密性的。同时我们是不做长包车的，其实就是一个分时拥有的概念。当你需要的那一天你就可以拥有它，你不需要的时候你不用为车付出一分钱的成本。

　　像今天我来你们这儿，是从机场过来的，我要把我的拉杆箱拎到你们这里来。要是我去拜访我的客户，这样可能也很尴尬。我拉着我的拉杆箱跑到客户这里来谈事情。谈完了以后我中午请客户吃饭，还得拉着它上出租车，这种情况下他们都发现租一辆车太方便了。

　　租车三步曲第一步是签合同；第二步刷卡，刷预授权；第三步验车。实际上我们就是以用户体验为核心价值，如果客户体验不好就不会再来了。所以我们就是确保便捷性。

　　创业邦：感谢才总做客创业邦访谈室，感谢各位网友。

　　才华煜：感谢创业邦，谢谢各位网友！

　　我爱打折网，创立于2004年，其创始人韩华，被媒体称为80后美女站长。

　　谈到创业，韩华说这乃天性使然：“我很闲不住，上大学时干过很多小项目，没上大学前，在中学就在外作讲解员，我生性不怕人。”早在大学二年级的时候，作为女孩子的她就敏感的发现：“年轻人的口袋里钱越来越多，有很多闲钱到不知道去哪里消费，信息不对称。”工作后，这种感觉愈加明显。

　　2003年，毕业后的韩华感觉到不仅仅嗅到了消费信息所具有的市场价值，学习工商管理的她也从商家的角度分析了消费信息的另一方市场：“另一方面，很多人看好消费领域这一块市场，餐馆、酒吧、运动娱乐场所当时韩华社区运营的独特观点都很多，并且都迫切需要宣传，而传统媒体的广告费用很高，这个时候机会就来了。”

　　2004年，按耐不住创业冲动的她依然辞职开始创业，对于没有资金、没有技术的她来说，创业之路注定是不平坦的。年底，创业的她为了省钱，过年时，给爸妈打电话撒谎说太忙回不去了。打完电话，她站在冬天的北京街头，泪流满面，那天天很冷……

　　2005年，韩华创业的“我爱打折网”遇到了创业以来最大的困难——资金瓶颈。当时自己和朋友凑起来的30万元人民币已经花完，而且还欠50万人民币的网站服务费。“从网站上线以来，这次应该算是打击最大的一次，各方各面的不利因素都集中爆发了，要不要坚持下去，成了一个反复思考的问题。因为坚持确实是太困难了，没有办法支撑下去，没有经济来源，正所谓‘巧妇难为无米之炊’。”韩华对当时的窘境至今记忆犹新。这时，有一个韩国老板找上门来，要以20万美金的价格买下韩华所创立的“我爱打折网”。

　　韩华面临艰难的抉择。卖掉，就可以马上拿到真金白银，但自己一手创办的公司将归属于他人；不卖，资金的压力该如何化解？走进办公室，看着自己熟悉的公司和那些跟着自己一起创业的同事，韩华无法割舍……，于是她拒绝了那位韩国人。为了缓解资金压力，韩华和同事周秩立两人“软磨硬泡”地跟服务器的运营商谈了整整一天。最终，对方被这两个年轻人所打动了，同意把服务器年费改为半年一交，先交25万。随后，两个人又从亲戚朋友那里到处拼凑了25万，终于交上了服务器的费用，网站终于活了下来。

　　其实这时（2005年10月），我爱打折网已经开始有陆续有广告收入，且每月的增长都在200％以上，韩华终于看到了成功的“曙光”。

　　2006、2007年，“我爱打折网”的用户飞速增长，到2007年底已经接近60万用户，年营业收入超千万元，成为北京地区最大的消费信息类网站之一。

　　被收购后的“我爱打折网”命运如何？韩华的创业之路将走向何处？让我们跟着时间去见证。

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       2007年9月，江南笑笑生又发表一篇文章——“北京骗子投资公司,大家小心了”。

       可就是这篇帖子，也给我引来了不少的麻烦。从去年到现在，已经接到了至少5家公司的电话,说这个帖子有些网友的言论对他们公司的声誉造成了很坏的影响。于是本着公正、认真的态度，我都对这些公司做了一定的调查（主要通过网络手段），除了有一家公司通过查证感觉网友说的有比较大的出入之外，其余被揭露的公司，基本上在网络上都没有太多的正面报道，或者说根本就没有大的媒体对他们进行过报道。 当然，我不能据此判断这家公司就是不正规的，但也无法通过证据去证明他们就是正规的。在无法做出判断的情况，我不会进行操作，不去删除相关言论，除非此言论违反了国家相应的法规和条例。

       这几天，收到了十几个来自“美国洛克菲勒全球资本有限公司北京代表处”。我当时就在想啊，能收到这么大一个投资集团给我的电话，真是上辈子修来的福分。该公司开始的态度还比较好，以非常委婉的态度让我删除对于他们的负面评论。我要求他们提供证明他们真实身份和能表明他们是正规投资公司的材料，但都未能得到答复。他们只是不停的通过电话沟通，要求我进行删除处理。所以我并没有对于他们的相关评论做出处理。结果，今天他们不知道通过什么途径得到了我的手机号，并威胁说再不删除就对我进行人身攻击，并说会不择一切手段。赫赫，我无奈的笑了。难道这将近30年我都是被吓大的么？

      我想说的是，通过正规途径证明你的合法身份及正规行为，我一定会对歪曲事实的评论进行处理，除此之外，一切暴力手段，都不能解决问题。

       有兴趣的朋友可以看看这两篇文章“揭露北京骗子投资公司黑幕!! ”、“北京骗子投资公司,大家小心了--创业邦”

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